IL BUDGET
Il budget rappresenta lo strumento, generalmente adottato dalle imprese, per pianificare e controllare la gestione annuale. La pianificazione indica l’insieme di scelte e comportamenti adottati dall’impresa per il futuro, al fine di dare contenuto concreto alle scelte strategiche; in queste ultime si definisce il mercato nel quale operare e si progetta una proposta di valore per il mercato obiettivo.
Il budget è un documento redatto su base annua e suddiviso in sub-periodi, espresso in valori fisici e monetari, in cui si definiscono le risorse da utilizzare, per il perseguimento degli obiettivi prefissati e la realizzazione delle operazioni previste in fase di programmazione. Con la programmazione vengono definiti gli obiettivi di breve periodo da realizzare e le azioni da svolgere per conseguirli nel corso di un anno solare.
Quantificare, per esempio, le materie prime o i prodotti da realizzare, sulla base degli obiettivi di vendita, significa esprimere il budget in termini di valori fisici. Nel momento in cui si attribuisce un costo di acquisto alle materie prime o ai prodotti da realizzare, questo significa esprimere il budget in termini di valori monetari.
Con il budget si determinano gli obiettivi di ogni singola funzione aziendale.
Per rendere concrete le scelte effettuate in fase di definizione strategica e di pianificazione, le imprese effettuano la programmazione e il controllo per rendere esecutive le operazioni di gestione. La programmazione indica l’ultimo step del processo decisionale, infatti, d’ora in avanti, le scelte avranno effetti concreti di breve termine in quanto si scende nel dettaglio delle operazioni.
La programmazione ha come obiettivi fondamentali:

• il controllo preventivo (feedforward) ossia la verifica della concreta realizzabilità delle scelte effettuate a monte del processo decisionale;

• il controllo concomitante (screening) che si effettua nel momento in cui le operazioni programmate sono in fase di realizzazione;

• il controllo consuntivo (feedback) che si realizza nel momento in cui le operazioni programmate sono state realizzate.

La programmazione adotta come strumento fondamentale il budget.
Esso è lo strumento unitario della programmazione, che sintetizza dati economici e finanziari, per verificare la fattibilità economico-finanziaria del primo anno di pianificazione. Il budget, anche se rappresenta un documento unitario, si compone di un sistema di sub-budget tra loro interrelati, ma ognuno relativo a una diversa area della gestione. Il budget, infatti, viene preparato attraverso il coinvolgimento dei responsabili delle varie funzioni (produzione, finanza, commerciale, R&S, ecc.). In questo modo, le diverse funzioni aziendali partecipano in maniera consapevole alla definizione degli obiettivi, con il contributo dei responsabili operativi i quali dispongono di informazioni fondamentali per la programmazione. Così facendo, in fase di controllo periodico, è possibile individuare le cause degli scostamenti e le singole responsabilità al fine di apportare le necessarie correzioni.
Alla fine di ogni sub-periodo (trimestre o mese) si mettono a confronto gli obiettivi prefissati con i risultati effettivamente conseguiti, per rilevare il grado di realizzazione di quanto previsto, attraverso l’analisi degli scostamenti positivi o negativi. L’analisi degli scostamenti permette di individuare le cause dei gap tra quanto previsto e quanto realizzato, e intervenire tempestivamente senza aspettare la fine dell’esercizio. Questi controlli periodici consentono anche di:

• esprimere un giudizio sull’operato dei singoli responsabili e del management nel suo complesso;

• verificare la correttezza delle previsioni (ad esempio, domanda, quota di mercato, prezzi, ecc.) e, nel caso di scostamenti, procedere eventualmente a modificare le previsioni dei sottoperiodi successivi.

Naturalmente, un budget può esistere senza una pianificazione di medio-lungo periodo o una strategia, mentre non avrebbe nessun senso una pianificazione senza il budget. Infatti, per un’impresa che decide di adottare uno strumento di pianificazione e controllo nel breve periodo, il budget rappresenta il primo passo.
Il budget non è altro che il primo anno di un piano che può abbracciare un arco temporale più ampio.

 

LA COSTRUZIONE DEL BUDGET
La costruzione del budget segue in genere il flusso inverso del processo di produzione. Si possono definire quattro livelli attraverso cui si articola il budget, suddivisi in:

1. budget economico (sintesi di budget settoriali);

2. budget degli investimenti;

3. budget finanziario;

4. budget generale dell’esercizio.

I budget settoriali costituiscono l’insieme dei sub-budget che definiscono gli effetti di breve periodo riferiti alle scelte della gestione caratteristica (core business). Come detto, per la redazione dei budget settoriali vengono coinvolti diversi livelli organizzativi che partecipano, con il contributo delle informazioni necessarie di cui dispongono, alla stesura del documento. Attraverso una partecipazione consapevole e condivisa, i responsabili di ogni funzione rimangono vincolati agli obiettivi e alle risorse definiti nei singoli sub-budget.
Il budget degli investimenti individua tutte le operazioni di investimento e disinvestimento previste nell’anno di riferimento del budget.
Il budget finanziario è il documento che rappresenta in termini di flussi monetari i valori economici derivanti dai budget settoriali e dal budget degli investimenti. Nel budget finanziario si mira a verificare se:

• le fonti di capitale sono pari agli impieghi;

• esiste sempre un equilibrio tra i flussi monetari in entrata e in uscita.

Il budget generale d’esercizio si compone di due documenti: il conto economico e lo stato patrimoniale relativo al 31/12 dell’esercizio considerato.
Il conto economico, redatto generalmente secondo la forma scalare, permette di rilevare il risultato dell’intera gestione, compresa la gestione caratteristica, finanziaria, straordinaria e fiscale.
Lo stato patrimoniale definisce, per macroclassi e in forma prospettica, le attività e passività conseguenti alla programmazione della gestione annuale in modo da mettere in rilievo le fonti e gli impieghi. Questo documento è importante perché permette di calcolare, in termini previsionali, gli indicatori di redditività, quali: ROI, ROE e ROS.

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PROCESSO DI BUDGETING
Il processo di budgeting inizia con le vendite e si può sintetizzare secondo il seguente ordine logico:

1. budget delle quantità da vendere;

2. budget dei ricavi;

3. budget delle quantità da produrre;

4. budget dei costi di produzione;

5. budget dei costi generali;

6. budget dei costi amministrativi;

7. budget dei costi commerciali e di marketing;

8. budget del risultato della gestione caratteristica.

• Fase 1: budget delle quantità da vendere = In questo documento vengono indicate, nel dettaglio, le quantità che si presume verranno vendute nell’anno. La suddivisione delle quantità può avvenire per zone, per prodotto, per clientela per periodi dell’anno (ad esempio, bimestre, mese). Le quantità di prodotto verranno stabilite, sulla base delle analisi circa l’andamento della domanda futura, e la definizione della quota di mercato che l’impresa prevede di raggiungere.

• Fase 2: budget dei ricavi = Per la redazione di questo documento sono necessarie le informazioni del budget precedente (fase 1). Per ottenere il budget dei ricavi viene, innanzitutto, fissato il prezzo di ogni singolo prodotto attraverso una scelta, che rientra tra le decisioni di tipo strategico. I ricavi, infatti, si ottengono dal prodotto tra il prezzo e le quantità da vendere (ricavi = P x Q).

• Fase 3: budget delle quantità da produrre = Una volta stabilito il budget dei ricavi, occorre fissare gli obiettivi di produzione che, nel caso di imprese manifatturiere, non coincidono con le quantità da vendere poiché si tiene conto delle rimanenze.

• Fase 4: budget dei costi di produzione = Nel momento in cui si conosce la quantità da produrre, si procede a stabilire l’entità delle varie risorse dirette da impiegare nella produzione, ad esempio materie prime o prodotti semilavorati, ma anche manodopera diretta. Il procedimento per la costruzione di questo budget si basa su valori standard rilevati dalla distinta base di ogni prodotto. Attraverso l’attribuzione di un costo alle quantità di risorse si perviene alla costruzione del budget delle materie prime, dei semilavorati e della manodopera diretta. Tutti i costi vengono riassunti in un unico prospetto che rappresenta il budget del costo di produzione.

• Fase 5: budget dei costi generali = Questa tipologia di costi (ad esempio, R&S, personale di portineria, utenze, servizi, affitto locali, assicurazioni), cosi come i costi diretti di produzione, si basano su valori standard. Con riferimento ai costi generali si può anche parlare di costi indiretti di produzione, ovvero di quei costi non attribuibili direttamente ad ogni singolo prodotto.

• Fase 6: budget dei costi amministrativi = Questo documento si riferisce ai costi generati dalle risorse indirette in quanto non legate direttamente alla produzione. Anche per questi costi si prendono a riferimento dei valori standard. Esempi di costi amministrativi sono rappresentati da: personale amministrativo, cancelleria, attrezzature degli uffici amministrativi.

• Fase 7: budget dei costi di marketing-commerciali = Il budget dei costi commerciali e di marketing riguarda le spese relative a: ricerche di mercato, personale (ad esempio, manager, impiegati, venditori diretti), promozioni, sponsorizzazioni, pubblicità, viaggi e trasferte, distribuzione ecc.

• Fase 8: budget del risultato della gestione caratteristica = Questo budget definisce, sulla base dei sub-budget precedentemente costruiti, un valore fondamentale per la programmazione dell’impresa: il reddito operativo (RO). Il reddito operativo rappresenta il risultato atteso della gestione caratteristica, dato dalla differenza tra ricavi e costi caratteristici (R - C = RO).

Di seguito un prospetto sintetico, con i relativi valori, per la costruzione del budget del conto economico.

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